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以三农专营中心改革为突破,做实农信精细化管理

  作为长期深耕农村金融领域的农信机构,有着其他金融机构难以模仿及超越的特色优势,即拥有物理网点最多、从业人员队伍最大、客户群体最广泛等特点。但是,在当前县域经济进入快速发展并不断深化转型的关键时期,不少农信机构服务与产品的供给与当前的客户需求存在一定的差距,主要表现为业务发展模式单一、城乡不平衡、盈利不稳定,部分网点的任务进度长期滞后等,这既与目前的同业竞争激烈、政策调整、互联网金融崛起等客观因素有关,更重要是与农信机构的经营理念落后、人员队伍的认识薄弱和组织结构设置不合理等主观原因相关。

  因此,在新常态下,更需要农信机构大力推进精细化管理,对组织结构进行适时、合理的调整,打造与客户需求相匹配的组织人员队伍。城镇化快速推动着县域经济蓬勃发展,现代农业、特色产业等第三产业日益繁荣,以地方为特色的资源开发正成为县域经济的新亮点,中小企业抱团发展并出现集群化发展趋势,客户的投资和消费能力都日益增强,这些因素的聚集必然对传统的农村金融服务供给提出更高的要求。因此,在农村金融需求呈现综合化、多样性的前提下,必然会对农信机构的精细化管理提出新的挑战,而通过把原有的网点信贷部按区域统一设立为独立的三农专营中心,就显得尤其重要,具有十分重要意义。

 

  一、进一步推进农信机构精细化管理

  在城镇化不断向前推进的前提下,以区域化布局、标准化管理、专业化生产和产业化经营为特征的现代农业正迎来发展机遇,传统客户的价值链不断延长,农信机构应敢于打破原有经营结构模式,探索精细化、差异化、特色化的发展路径,才能在激烈的市场竞争中赢取一席之地。一方面是通过专营中心的设立,进一步巩固三农领域的主渠道地位,不断夯实业务发展基础,把握当前县域商业金融不断发展深化、细分的契机,感知客户不断变化的金融需求,不断增强核心竞争力,在积极服务新农村建设中实现可持续发展的同时,推进农信机构经营管理的“精”与“细”。另一方面是建立专营中心事业管理部的架构,通过建立标准化、综合化、集成化的金融服务产品,根据原有的资源优势,按照适应市场运行的风险管理和分类指导原则与区域内的重点产业、客户进行更充分的合作,挖掘客户上下游的价值链资源,不断扩大农信机构中间业务一揽子金融服务,在推进县域经济发展、现代特色农业和促进农民增收的同时,努力实现自身的良性发展和价值最大化,真正处理好提高自身效益与支持经济社会发展的关系。

  二、优化部门结构,实行贷款的集约管理

  受地区经济发展特点的影响,不少地区的农信机构普遍存在贷款结构中的客户集中度相对较高,单一客户贷款集中度、单一集团客户授信集中度等指标都超过银行监管机构的监管规定,这既消耗了农信机构的经济资本,也对农信机构实现跨越式发展较为不利,甚至造成制约。

  区域性的专营中心既打破以前的分割管理机制,更重要的是通过建立因地制宜、灵活高效、有机衔接的城乡双层经营体系,发挥农信机构乡镇网点众多的优势,较好发挥客户经理的主动能动性,积极介入当地特色产业和特色资源开发领域,培育农村经济新的增长点,为农信机构的转型发展流入持续源动力。一是稳稳地结合政策机制,以勇当普惠金融的排头兵为契合点出发,及时调整信贷政策,打造区别于股份制银行的、适应当地县域经济特点的金融管理模式,构建高效率、有特色、可持续的普惠三农服务平台。二是发挥客户经理的能动性作用,通过合理的岗位设置,加大专营中心独立审批人派驻力度,建立与业务发展模式、风险管理机制、产品服务体系相对应的授权方案,对贷款进行集约化管理,由原来的对信贷质量单一考评,转变为对信贷质量、业务规模、审批效率的综合考评。既保证对贷款的风险管理,又发挥农信机构客户经理人熟、地熟的人脉地理优势。三是以专营中心为着力点,挖掘区域内带动力强、发展前景好的龙头企业发展,推动千家万户的农户小生产与国际国内大市场对接。从而进一步进行分析筛选,不断调整信贷资产在各行业所占的比重,保证农信机构在不同经济时期都有较高水平的赢利水平。

 

  三、优化员工队伍结构,推动网点转型

  农信机构客户群的多样性及特殊性,决定了客户群体对柜台服务的依附性仍然较强,不少客户对于部分业务依然倾向于在柜台办理,因此,优化提升员工队伍素质,强化客户的服务体验,提高客户的满意度,为客户提供便捷、安全的服务亦是践行普惠金融的关键环节,更是农信机构进一步巩固提高核心竞争力的关键。

  一是根据员工队伍结构特点,对部分网点分流出来的客户经理进行调整,根据员工的业务技能特点,增设大堂营销和服务岗位人员的配置,破解金融机构“门柜拥挤、排队严重、无精力搞营销”的现状,更使转变角色的营销经理从沟通中了解、挖掘客户更深层次的需求,有效提升客户满意度。二是推动网点转型,实现农信机构的可持续发展。市场定位和业务领域上的错位造就今天的农信机构,面对愈益激烈的市场竞争,农信机构要继续推进经营重心下沉,坚守战略定位。一方面以员工队伍结构的改革进行网点功能的改革,推进基础金融服务全覆盖,通过满足区域专营中心统筹居民、个体企业主的基础性金融服务诉求,建立以稳固的客户关系为主的社区金融服务体系;另一方面围绕当地村民组织、经济合作社等农村新型经济组织,打通产业的上下游供应链,从全流程价值链的角度进行经营决策,进行产品服务创新,打造符合客户需求的网点机构。

  经济发展新常态下,金融机构进入转型发展的机遇时期,惟有找准定位,合理调整经营策略,坚守金融服务的“最后一公里”,夯实差异化发展是农信机构实现行稳致远的基础保证,更是企业品牌建设的一份坚守。

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